Reingenieria de Procesos - Primer Corte

Blogs de apoyo Docente el La catedra de Reingenieria

Friday, May 26, 2006

Noticia de Fin Primer Corte

Un Cordial Saludo:
Las actividades las estaremos realizando normalmente en clase, no debemos tener ninguna duda al momento de acudir a estas, será un trabajo fuerte pero es tarea de todos poner de nuestra parte.


Atte. Yackson Mata
Telf. 0416-2914210

Wednesday, May 24, 2006

EXAMEN MIERCOLES

PUNTOS : Primer Corte- Objetivo 1
GESTIÓN Y REINGENIERÍA DE PROCESOS
Solamente estos 2 Objetivos.

Thursday, May 18, 2006

Teoría Justo a Tiempo

La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, através de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar : los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del “justo a tiempo” requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr através de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Esta investigación teórica se ha basado en información que se obtuvo en diferentes sitios de Internet y complementada con información del libro “Justo a Tiempo” de Edward J. Hay y Quality Management (Gestión de Calidad) de Bruce Brocka y M. Suzanne Brocka.

2. Reseña Histórica
El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota.
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70, ya que alrededor del año 1976 los japoneses específicamente los dirigentes de negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa de descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en ascenso desde hacía más de 25 años; pero que fue afectada profundamente por la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.

Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón.
Se considera que el “JAT” no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses.
Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniédo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la “eliminación de desperdicio”.
En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos “justo a tiempo”
Conocido con el nombre de producción japonesa en un inicio y posteriormente con el nombre de “JUSTO A TIEMPO” porque muchos de los principios o elementos en los .que se fundamentaba tuvieron su origen en los Estados Unidos,

3. Concepto
“Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio” El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
- Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas.
- Nada de existencias de seguridad.
- Ningún tiempo de producción en exceso.
- Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar.
Otras cosas que generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar, programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en sí mismas.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

Se considera que el exceso de existencias:
- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma
- Genera mayores costos de almacenaje
- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

Este concepto de inventario de “entra y sale” o en tránsito deja de lado al almacenaje estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.

4. Elementos de la filosofía JAT Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.
El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí misma
b. Calidad en la fuente
c. Carga fabril uniforme
d. Las operaciones coincidentes (celdas de maquinaria o tecnología de grupo)
e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinas
f. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.
g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Las cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.

Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.

Es así como la técnica denominada “justo a tiempo” (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

El “gasto” se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere de el compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

5. Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado muchas aceptación, sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios para aplicarlo efectivamente.

Aplicaciones del “justo a tiempo”, a nivel interno y externo de la empresa.
Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue :
1. Producción o procesos de producción.
a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro.
b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material.
d. Utilizar órdenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos
a. Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan deacuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad
a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
a. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto.
La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos.
a. Reducir la inversión de capital.
Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personal
a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costes :
a. Reducir el inventario.
b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.
c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

6. Aplicaciones a la Empresa
Este capítulo tiene como objetivo aplicar un cuestionario a un funcionario de la empresa Intel, con el fin de determinar si están utilizando la herramienta de “Justo a Tiempo” y conocer a su vez como la han implantado.

Cuestionario “Justo a tiempo”
Buenos días (buenas tardes), soy estudiante de la Universidad Latina de Costa Rica y estoy realizando un cuestionario sobre una serie de aspectos generales de su empresa, el cual es requisito para elaborar un trabajo para el curso de Introducción a la Ingeniería Industrial.

Empresa : Componentes Intel Costa Rica
Entrevistado : Leopoldo Martínez C.
Puesto : DT (Dedicated Trainer), Dedicado a entrenamientos
Teléfono : 298 - 7676
A qué se dedica la empresa ?
La empresa se dedica al ensamble de microprocesadores.

En que fecha inicio operaciones en Costa Rica ?
La empresa inicio operaciones en 1998.

En cuales otros países se encuentra ubicada ?
Intel se encuentra ubicada en Estados Unidos (Arizona, Oregón, Virginia, California, Nuevo México, entre otros), Malasia, Filipinas, Holanda, Puerto Rico, Israel, Francia, entre otros.

Cómo definiría en dos palabras la calidad de la materia prima ?
Excelente y garantizada, porque se ajusta a lo que la empresa necesita y además se hace exclusivamente para Intel.
Qué aciones emprende la empresa cuando vienen productos defectuosos en la materia prima ?
Cuando viene productos defectuosos en la materia prima, ésta es depositada en un lugar donde se almacena para realizarle una investigación y así determinar si el resto del lote en buenas condiciones puede continuar o no en el proceso productivo.
Si se determina que el lote no debe continuar, se devuelve toda la materia prima al proveedor, al cual se le da un espacio de tiempo para que solucione su problema y por ese plazo se continua con otro proveedor.
La materia prima que se encuentra en el proceso productivo recibe un seguimiento mucho más detallado o minucioso.
Si se determina que la materia prima debe continuar en el proceso productivo se realizan pruebas cada cierto tiempo, pero en espacios más cortos, con el fin de evaluar que está se encuentre dentro de los parámetros de calidad establecidos.

Conoce alguna política para la contratación de proveedores ?
Desconozco con precisión la políticas, pero entiendo que estas son muy estrictas y los encargados son las personas del departamento de materiales y división.

Cuenta la empresa con bodegas para almacenar inventarios de materia prima ?
La empresa cuenta con una bodega, que es bastante grande.
La materia prima no dura más de una semana en inventario cuando pasa al proceso productivo, además se cuenta con un sistema de inventarios totalmente automatizado de forma tal que la gente encargada de estos inventarios solicitan material antes de que la última materia prima salga de inventario

Poseen bodegas de producto en proceso y de producto terminado ?
La empresa no cuenta con bodegas para almacenar el producto en proceso, ni el producto terminado, aunque si se cuenta con los inventarios necesarios dentro del proceso productivo.

Cómo se controla el desperdicio de material en el proceso productivo ?
Existen tres tipos de basureros en las líneas de producción, los cuales están clasificados de la siguiente forma :
Color Verde : En este basurero se colocan desperdicios generales como papel, plástico ect.
Color Naranja : En este basurero se recoge todo aquel desperdicio o basura que esta contaminada con sustancias químicas.
Color Negro : En este recipiente se colocan soluciones químicas, como Epoxy, Flux ect.

En su empresa cada persona revisa la función o tarea que realiza, antes de que está continué en el proceso productivo ?
Cada persona como parte de su tarea debe velar por el buen funcionamiento de las máquinas que conforman su módulo de producción, lo que implica que el producto sea producido dentro de los estándares de calidad especificado, posteriormente el producto pasa a dos módulos para ser inspeccionados, estos son el módulo de ensamble y el de testeo.
El piso de producción de Intel, se divide en dos partes ensamble y testeo.
Al finalizar la parte de ensamble, existe un módulo de inspección (donde se realiza una inspección física del producto), antes de que ingrese a la segunda parte del proceso productivo que es el testeo.
En el testeo del producto semi terminado se prueba la estructura del producto, osea se realiza una prueba de fondo, para luego ser empacado y enviado al cliente.

Cuenta con un supervisor para que revise el producto terminado ?
NO, Solo para ciertos productos a los cuales se les llama NPI( New product introduction), se les realiza una inspección visual al finalizar ciertos módulos estratégicos a los cuales se les considera de alto riesgo.
Esta inspección visual es realizada por los MS ( Manufacturing Specialist), o sea las personas que trabajan en el piso de producción.
En su organización buscan continuamente mejorar la distribución de planta, con el fin de ahorrar tiempo y esfuerzo ?
No, ya que la distribución del proceso productivo ha sido definida y cuando se detecta la necesidad de introducir nuevos módulos de producción para un determinado producto ya se tiene el espacio disponible, dentro de la distribución de planta existente.
La empresa utiliza máquinas en las que se pueden realizar varías funciones ?
La empresa si utiliza máquinas en las que se pueden realizar varias funciones, ya que éstas están en capacidad de procesar todos los productos que fabrica o ensambla Inte y los nuevos productos se adoptan a las maquinas existentes.

El proceso productivo tiene forma de U ?
El proceso productivo no posee forma de U, posee una forma horizontal.
Cuenta la empresa con Sistema de Control de Calidad Total, que empiece con los artículos suministrados por el proveedor, enfatizando en la calidad en la línea de producción y en la calidad del servicio que presta el empleado ?
La calidad es uno de los valores de Intel, e inculca a cada empleado la Orientación a resultados, Calidad de los productos, Orientación al cliente, entre otros.
Debido a estos valores, Intel cuenta con la absoluta colaboración de cada empleado para que los productos ensamblados en Costa Rica y al rededor del mundo sean de la mejor calidad.

La empresa fabrica sus productos contra pedido, es decir lo que los clientes le solicitan formalmente ?
La mayoría de los productos que fabrica es contra pedido.

Cómo definiría en dos palabras la calidad de los productos terminados ?
Buenos y garantizados, porque garantiza el buen funcionamiento de estos durante un tiempo de vida a altas condiciones para un período mínimo de tres años.

Los colaboradores reciben capacitaciones constantemente ?
( X) si
( ) no
El personal es capacitado para realizar diferentes funciones que contempla los diferentes productos, es decir capacitación cruzada ?
El personal es capacitado constantemente en las diferentes tareas a realizar para lograr producir en forma exitosa todos y cada uno de los diferentes productos introducidos por Intel.

Mencione los temas de las capacitaciones ?
· ESD (Descarga de energía electrostática).
· Control de energías peligrosas.
· Capacitación a la hora de procesar nuevos productos los cuales implican nuevos parámetros para maquinas específicas ect.
· Cursos de ergonomía.
· Stock Options ( Esta capacitación se refiere a la forma de hacer uso de las acciones que la empresa provee a sus empleados).
· Cursos para ingresar a los diferentes cuartos limpios.
· En otras capacitaciones que son especificas para cada departamento o modulo de producción. ect.

Cuál considera usted que es el objetivo común de las capacitaciones ?
Creo que el objetivo común de todas las capacitaciones consiste en que los empleados estén en capacidad de asimilar de forma fácil los cambios debidos a nuevos productos que la empresa introduce al mercado mundial.

Si entendemos por motivación es “el motivo para actuar”. Cómo motivan a los colaboradores ?
Atraves de :
· Stock Options : Ej. Después de cada aumento anual, al empleado se le hace entrega de un paquete de acciones corporativas, las cuales puede hacer uso en cualquier momento.
· Aumentos anuales por encima de los aumentos nacionales, con base en el desempeño individual de cada empleado.
· Team Building : Son actividades que la empresa costea para sus empleados, cada cuatro meses. ( Fiestas, comidas en diferentes hoteles o complejos turísticos etc)
· Bonos anuales. Estos bonos corresponden a un cierto porcentaje de las ganancias mundiales de Intel.

Cómo considera, la iluminación, ventilación, limpieza, ruido y espacio para realizar sus tareas ?
( X ) Muy Bueno
( ) Bueno
( ) Regular
( ) Malo

Está satisfecho con las funciones que realiza en su puesto ?
( X ) Sí
( ) No
La empresa paga muchas horas extras ?
Dependiendo del departamento que lo solicita y de la necesidad que en ese momento presente la empresa.
Actualmente Intel esta en un proceso, que se le conoce como vida efectiva, en donde el fin primordial es que sus empleados gocen de una vida balanceada entre su trabajo y su vida personal.
En Intel se trabaja con turnos comprimidos de 12 horas por día para el personal de producción. Este horario implica el trabajar tres o cuatro días a la semana, por ejemplo en la semana No. 1, trabaja el día miércoles, jueves, viernes y sábado. En la semana No. 2, no trabajaría el miércoles, porque este día se trabaja de semana de por medio.
Cabe señalar, que el departamento administrativo cuenta con un horario de 8 horas, de 8 am. a 5 pm. de lunes a viernes.

Qué aspectos fomentan las políticas de la empresa ?
( ) Trabajo en equipo
( ) Mayor calidad
( ) Mejor desempeño
( ) Mejoramiento continuo
( ) Calidad en cada función realizada
( X ) Todas las anteriores y otras : Seguridad, libertad de diversidad.

Qué tipo de mantenimiento provee la empresa a su maquinaria ?
( ) preventivo
( ) correctivo
( X) Ambos

Qué medios de comunicación utiliza la empresa para comunicarse con su personal y con las demás fabricas alrededor del mundo ?
Para comunicarse con su personal, generalmente se utilizan pizarras de anuncios, anuncios por televisión (este es un sistema que se instalo en la cafetería, en donde el personal puede estar disfrutando de su almuerzo, mientras se informa de las ultimas noticias de la empresa), si son comunicados con para nuevos cambios lo hace atraves de los supervisores inmediatos del personal de producción.
Para comunicarse con el resto de las fabricas a nivel mundial, utilizan video conferencias, RTC ( Real Time colaboration), esta herramienta es muy parecida a una video conferencia, la diferencia radica en que el RTC es un sistema móvil y mas eficiente.

Qué significa para usted eliminar el desperdicio en el proceso productivo ?
Eliminar el desperdicio en el proceso productivo significa “ahorro de costos, ser competentes a nivel mundial (Fabrica Virtual)”, ya que Intel Costa Rica se mide o compara constantemente, en el costo por unidad terminada con el resto de fabricas de ensamble a nivel mundial, ya que la mano de obra en Intel Costa Rica es mas cara que en otras fabricas como es el caso de Filipinas, Penang.
Actualmente en Costa Rica, una unidad terminada tiene un costo de alrededor de $2.99 y en otras fabricas esta misma unidad puede tener un costo de $1.44, lo cual significa que Intel tiene que reducir sus costos a la hora de producir esa misma unidad para seguir siendo competente a nivel de la fabrica virtual ( Penang, Filipinas ect).

Ha escuchado la frase “Justo a tiempo” en su empresa ?
No.

Qué significa para usted la frase “justo a tiempo ?
La frase justo a tiempo creo que significa :
“Realizar una tarea en el tiempo previsto, para la satisfacción de nuestros clientes, al mejorar nuestro tiempo de producción sin disminuir la calidad de nuestros productos”

Qué significa la puntualidad (con el cliente, proveedor, etc.) para Intel ?
La puntualidad del proveedor para con Intel representa disciplina, tiempo y mucho dinero de por medio (porque si el proveedor no es puntual con Intel, Intel no puede ser puntual con sus clientes, lo cual representa una baja en sus ventas y por ende una menor rentabilidad).
La responsabilidad de Intel para con sus clientes, representa seriedad, liderazgo en el mercado de nuevas tecnologías, disciplina.

7. Conclusiones
Intel es una empresa con una fuerte orientación a la filosofía de “Justo a Tiempo”.
Cuenta con una bodega para almacenar la materia prima, sin embargo este producto solamente dura una semana inventariado, para posteriormente pasar al proceso productivo. No cuenta con bodegas para el producto en proceso o producto terminado, ya que realiza la fabricación de los mismos contra pedido, deacuerdo a lo que el cliente le solicita. Por lo tanto existe mayor tendencia a la filosofía de cero inventarios.
Posee estrictas políticas para la contratación de los proveedores, pues considera que la calidad empieza en la fuente, por lo que la materia prima no se revisa cuando llega, sino que pasa directamente a su transformación o ensamble en el piso de producción.
Si la materia prima de algún proveedor presenta defectos, ésta se almacena para realizarle la investigación correspondiente ; en ésta investigación se determina si se debe o no seguir utilizando dicha materia prima. De no aceptarse se devuelve el lote de producción al proveedor y se le da un plazo de tiempo para que solucione su problema y se continúa con otro proveedor, mientras se ajusta a los requerimientos de calidad de la materia prima.
Las máquinas que posee pueden realizar todas las funciones de un producto, por lo que utilizan máquinas para múltiples propósitos. De ahí que se hace un mejor uso o un mayor aprovechamiento de la tecnología que posee.
Intel utiliza diversas instrumentos para motivar a su personal.
Uno de ellos consiste en la satisfacción en cuanto al contexto (ruido, ventilación, espacio físico, limpieza) y el contenido laboral (funciones o tareas del puesto). Estos dos aspectos fueron planteados por Herzberg, en su teoría sobre los dos factores de la motivación.
La organización brinda una serie de capacitaciones a su personal, algunas de carácter general en las que puede participar todo el personal, pero la mayoría son de carácter específico, de acuerdo a las necesidades de cada departamento. De ahí que Intel se preocupa por que sus subordinados cuenten con la información necesaria para realizar las labores de una manera eficiente y eficaz, al brindarles la información necesaria al comunicarla através de capacitaciones y así garantizarse que exista una buena comunicación, que se deriva de la comprensión del mensaje.
Los colaboradores consideran que obtienen muchos beneficios, en comparación con otras empresas, ya que además de brindar prestigio, por ser una empresa que va a la cabeza de la tecnología de punta, facilita incrementos salariales anuales, dependiendo del desempeño individual, posee horarios comprimidos, los cuales permiten a los empleados contar con mayor tiempo para obtener su propia motivación y así desarrollar su vida doméstica, otorga acciones y bonos cada año, etc.
La empresa fomenta una cultura que transmite un mensaje de libertad en cuanto a vestimenta, pensamiento, creencias. Parece que está cultura fomenta un contexto en el cual se extienda su vida doméstica.

Gestión de Calidad - Objetivo 3

Las “3C” son clientes, competencia y cambio. La reingeniería de procesos (BPR) defiende el rediseño radical de los procesos, frente a la simple reestructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales. En cuanto a la calidad, se define como conjunto de características o cualidades distintivas de un producto o servicio que logran satisfacer necesidades y expectativas, tanto implícitas como explícitas, de los clientes. Ambas técnicas comparten dos características comunes: visión de las actividades de la compañía como una serie de procesos que interaccionan entre sí, y orientación al cliente.
2 – GESTIÓN DE CALIDAD
ISO 9000 garantiza al cliente que las empresas que fabrican y comercializan el producto. o servicio en cuestión realizan su actividad conforme a dicha normativa (véanse el Premio Nacional Malcolm Baldrige a la Calidad, Premio Europeo a la Calidad – del European Foundation for Quality Management – o el Australian Quality Award, el Premio Deming de Japón y el International Quality Award). La gestión de la calidad es asunto de todos y en ella se distinguen 8 dimensiones:
Rendimiento , Características, Fiabilidad, Conformidad, Durabilidad, Utilidad, Estética, Calidad percibida

2. 1 – DIFERENTES FORMAS DE ENTENDER LA CALIDAD .
Enfocada a la fabricación del producto.: calidad significa conformidad con los requisitos.
- al cliente: calidad es satisfacer las expectativas del cliente
- al producto: la calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del atributo apreciado.
- al valor del producto: calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un coste aceptable a la trascendencia de la calidad: calidad es lograr o alcanzar el más alto nivel e n vez de contentarse con lo chapucero o fraudulento.
La calidad se puede definir como conjunto de características o cualidades distintivas de un producto servicio que logran satisfacer necesidades y expectativas, tanto explícitas como implícitas.

2. 2 – LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
Planificación – 3 etapas:
- Determinar quiénes son los clientes y cuáles sus necesidades
- Diseñar el producto, conforme a las necesidades de los clientes
- Llevar a cabo los procesos adecuados para lograr las características de producto fijadas en el punto anterior
- Control de la calidad – Evaluación de las desviaciones en calidad
- Tomar medidas necesarias para corregir dichas desviaciones
Mejora de la calidad
- Establecer una infraestructura capaz de asegurar mejoras de calidad sistemáticas
- Elaborar proyectos de mejora
- Designar equipo de personas responsable de la implementación de los proyectos de mejora la gestión o administración de la Calidad Total es un enfoque de la admón. empresarial que se fundamenta en la búsqueda de una mayor eficiencia en los procesos productivos y, con ello, de una mejora de los resultados y la imagen de la compañía (= una manera de enfocar la gestión empresarial).

2. 3 – EL PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
Diez factores:
1. Liderazgo/compromiso de la dirección
2. Adopción de la filosofía
3. Implicación de los clientes (externos/internos)
4. Implicación de los proveedores
5. Organización abierta y flexible
6. Formación/entrenamiento
7. Delegación de poder (empowement)
8. Benchmarking (= intento de superar a los competidores, tomando como referencia a los líderes del sector)
9. Mejora de procesos
10. Mentalidad “cero defectos”
Kaizen es un término japonés que supone la mejora incremental discontinuada del modo estándar de realizar el trabajo.


2. 4 – CASO PRÁCTICO
El coste de solucionar problemas es siempre muy superior al de hacer las cosas correctamente a la 1ª (coste de las no conformidades). La mejora continua de calidad y la productividad debe producirse en 3 áreas:
- Excelencia operacional
- Excelencia técnica
- Excelencia de cara al cliente (escuchar la voz del cliente)

Proceso de integración de la Calidad:
- Establecimiento de unos estándares de calidad enfocados al cliente
- Relacionar calidad y beneficios
- Potenciación de los empleados
- Comunicar y compartir los beneficios de la calidad

2. 5 – CALIDAD Y ÉTICA.
La calidad no sólo se beneficia sino que depende de los valores éticos que rigen las actuaciones de la compañía Hacer lo que es correcto y mejor para todos los involucrados es la forma más eficiente de conducir una compañía

3 – LA REINGENIERÍA DE PROCESOS
No consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para el clientes Esto es posible de 3 formas distintas: rediseño de las etapas del proceso, cambio de la secuencia lógica y temporal, o cambio de otras características del proceso, siendo para ello básico el respaldo de las Tecnologías de la Información y las comunicaciones. Es necesario un profundo estudio de los clientes, sus necesidades, gustos y preferencias, así como de sus posibilidades económicas. Las “3C” son:
CLIENTES – La oferta aumenta y se diversifica a un ritmo más acelerado que la demanda COMPETENCIA – Antes las empresas nacionales se repartían el mercado local pero la presión competitiva se hace más intensa CAMBIO – Acortamiento en el ciclo de vida de los productos
En definitiva, las empresas se enfrentan a :
- falta de flexibilidad de la estructura competitiva
- falta de responsabilidad (dispersa a lo largo del proceso productivo)
- falta de atención al cliente
- excesiva burocracia dentro de la organización
- altos costes generales con 5 herramientas: procesos, equipos de trabajo, tiempo, tecnología y liderazgo.

3. 1 – DEFINICIÓN DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS .
Características comunes:
- orientación al proceso
- orientación al cliente
- definición de procesos de negocio (ordenación específica de actividades, con entradas y salidas)
- asunción de responsabilidad de los procesos por parte de la alta dirección
- visión global de los procesos.

3. 2 – INSTRUMENTOS Y TÉCNICAS
El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniería es la mejora radical de procesos. Sus técnicas incluyen: - Visualización de procesos
- Investigación operativa
- Tecnología de la Información
- Gestión del cambio
- Benchmarking
- Ingeniería Industrial
- Enfoque al cliente

3.3 – PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA .
Los principios clave en los que se basa la reingeniería son 12:
1. apoyo de la gerencia de primer nivel
2. la estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de reingeniería
3. el objetivo último es crear valor para el cliente
4. hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
5. son necesarios equipos de trabajo responsables
6. retroalimentación
7. flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan = planes de actuación modificables
8. no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios
9. correctos sistemas (con el tiempo) de medición del grado de cumplimiento de los objetivos
10. preocupación por la dimensión humana del cambio
11. proceso continuo
12. la comunicación es esencial

3. 4 – CARACTERÍSTICAS.
Características comunes en todo proceso de Reingeniería de Procesos:
- Unificación de tareas
- Participación de los trabajadores en la toma de decisiones
- Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos
- Realización de diferentes versiones de un mismo producto (clientización)
- Reducción de las comprobaciones y controles (se flexibiliza la estructura organizativa)
- El responsable de proceso es el único punto de contacto
- Operaciones híbridas centralizadas/des centralizadas

3. 5 – METODOLOGÍAS DE LA REINGENIERÍA DE PROCESOS .
Un programa de reingeniería normalmente consta de 10 pasos, agrupados en 3 etapas:
Descubrimiento:
- Identificación de objetivos y resultados (no tareas) esperados
- Análisis del proceso tal y como se desarrolla en la actualidad
- Redescubrimiento y redefinición de reglas
- Consideración de posibles alternativas en la realización del trabajo
- Observación del proceso a través de los ojos del cliente
- Discusión de ideas y sugerencias recibidas

Alternativas:
- Integración de las mismas y objetivos de la unidad en un marco más amplio
- Rediseño del proceso dentro del contexto de una nueva misión y de las Tecnologías de la Información con que cuenta la organización Prueba de Hipótesis:
- Búsqueda de posibles defectos mediante la ejecución de diferentes pruebas
- Revisión del nuevo proceso resultante de la reingeniería por parte del responsable de la unidad.
Los factores claves del éxito son: visión, compromiso y dedicación, liderazgo, comunicación y la aportación de las tecnologías de la información.
3. 6 – EL PAPEL DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN
Las tecnologías de la información ayudan a la empresa a alcanzar su principal objetivo: crear valor para los clientes
- Haciendo las mismas cosas más rápidamente (= con menos costo)
- Haciendo cosas que la competencia no puede o no sabe hacer
El paso de un pensamiento deductivo a uno inductivo es fundamental (reconocer una solución y después buscar los problemas que puede resolver, problemas que a lo mejor la empresa no sabe que tiene).
3. 7 – ERRORES COMUNES EN LOS PROCESOS DE REINGENIERÍA .
Tratar de mejorar un proceso en vez de cambiarlo, no concentrarse en los procesos de la empresa, ignorar todo excepto el rediseño del proceso, no considerar los valores y creencias de la gente… La reingeniería únicamente debe ocuparse de cómo hacer las cosas, no de qué cosas hacer, que es un tema propio de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles.
3. 8 – REINGENIERÍA DE PROCESOS Y GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL
Ambas estrategias: - se centran en los procesos de negocio
- confían en la responsabilidad de los empleados
- miden el resultado desde el punto de vista del cliente
- requieren la participación de la gerencia de alto nivel pero la diferencia básica es que, mientras la Reingeniería persigue la realización de cambios drásticos y radicales en los procesos, con elevados riesgos y resultados a medio y largo plazo (12 -18 meses), la Gestión de Calidad Total se centra en la obtención de mejoras incrementales, graduales y continuas, obteniendo resultados a más corto plazo y con menores riesgos.
3. 9 – EL PAPEL DE LA GERENCIA DE PRIMER NIVEL .
En primer lugar, se debe elegir a un responsable adecuado, que reúna condiciones de dinamismo e innovación. Se trata de un reto a causa de:
- la falta de experiencia en la reingeniería
- la rotura de las reglas tradicionales
- se deben gestionar simultáneamente cambios a distintos niveles
El gerente debe emplear entre el 10% y el 30% de su tiempo en tareas relacionadas con la reingeniería y, además de sus roles tradicionales, asumir algunos nuevos así como mantener elevada la moral.
4 – CONCLUSIONES.
- La Reingeniería ha sido posible gracias a las aportaciones realizadas por las Tecnologías de la Información y las comunicaciones
- Es esencial la formación del personal en las organizaciones, así como su gestión, para llevar a acabo con éxito un programa de Reingeniería. La gerencia de primer nivel de la empresa (nivel estratégico) debe dirigir el proceso de Reingeniería.

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Teoria de OutSourcing

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
A continuación se desarrollaran aspectos importantes como algunas definiciones de Outsourcing, tipos, razones por las cuales llevarlo a cabo, ventajas y desventajas del mismo así como las estrategias y riesgos involucrados en dicho proceso. Finalmente se destacan algunas notas, preguntas e ideas finales sobre el tema.
En fin Outsourcing es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos de una empresa.

DEFINICIONES Y CONSIDERACIONES
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.
4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.
5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.
6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.
7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.
8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

En un contexto de globalización de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solución óptima.
Básicamente se trata de una modalidad, según la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.
La metodología del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluación, planeación y ejecución, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas áreas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organización.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compañía requiere para su operación de fuentes internas o externas a una visión estratégica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
Ejemplos:
Contratación:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una practica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compañías competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Después de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la década de los 70’s enfocado, sobre todo, a las áreas de información tecnológica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.

El Outsourcing es un término creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compañías que estaban transfiriendo sus sistemas de información a proveedores.

En 1998, el Outsourcing alcanzó una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil millones de dólares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparará hasta 282 mil millones de dólares.


¿POR QUÉ UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta práctica era considerada como un medio para reducir los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas por razones tales como:
· Es más económico. Reducción y/o control del gasto de operación.
· Concentración de los negocios y disposición más apropiada de los fondos de capital debido a la reducción o no uso de los mismos en funciones no relacionadas con al razón de ser de la compañía.
· Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor.
· Manejo más fácil de las funciones difíciles o que están fuera de control.
· Disposición de personal altamente capacitado.
· Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la reingeniería, compartir riesgos y destinar recursos para otros propósitos.

VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.
En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.
Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:
· Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.
· Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
· Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
· Ayuda a construir un valor compartido.
· Ayuda a redefinir la empresa.
· Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización
· Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.
· Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.
· Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.
· Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.
· Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
· Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.


DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.
Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:
· Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.
· La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.
· Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.
· El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.
· Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.
· Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.
· Reducción de beneficios
· Pérdida de control sobre la producción.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.
· Outsourcing de los sistemas financieros.
· Outsourcing de los sistemas contables.
· Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
· Outsourcing en el área de Recursos Humanos.
· Outsourcing de los sistemas administrativos.
· Outsourcing de actividades secundarias.
Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.
· Outsourcing de la producción.
· Outsourcing del sistema de transporte.
· Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.
· Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.
· Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
· Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están:
La Administración de la planeación estratégica.
La tesorería
El control de proveedores
Administración de calidad
Servicio al cliente
Distribución y Ventas


ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.

Cuando una compañía decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que guíe todo el proceso.
Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central.
La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relación entre la compañía que contrata y el suplidor. En esta relación existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.
Las empresas están reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratación. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones más formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratégico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relación es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera más efectiva en términos de comunicación y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relación más llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medición del desempeño del suplidor seleccionado en términos de tiempo, adherencia al presupuesto y al éxito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeño no pueden medirse numéricamente se pueden crear escalas de medición subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino más bien con el fin de buscar áreas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo las habilidades mínimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente esta compuesto por personas de áreas comerciales, técnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composición del equipo varía dependiendo del alcance del proyecto.
Por último se debe finalizar la estrategia haciendo partícipes de la misma no sólo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.

PUNTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.
Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisión de la estructura de la empresa, la determinación de las actividades a outsource y la selección de los proveedores.
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos básicos para que una empresa cuente con la estructura adecuada.
· Contar con una buena administración del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misión definida: aumentar el valor del producto percibido por los consumidores. Un diseño exitoso de la estrategia del proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al máximo las ventajas o habilidades principales de la organización y subcontratar todo lo demás.
· Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de Outsourcing exitoso es identificar cuáles de las actividades que realiza son las centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnología, mejor calidad, menores costos, etc.
· Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separación de actividades, así como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la compañía.
· Contar con la tecnología de información adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos básicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnología necesaria para poder mantener una relación de este tipo.
2. Determinar a cuáles actividades aplicar Outsourcing y a cuáles no.
Dentro de una organización existen diversos tipos de actividades que dependiendo de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.

Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratégicas, las altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.

Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la última es recomendable que se subcontrate.

Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar, estos son:
1. Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta técnica las compañías pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta técnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costo.
2. Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratación ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.
3. Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las demás funciones del as compañía.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar están: la Administración de la planeación estratégica, la tesorería, el control de proveedores, administración de calidad y la supervisión de la satisfacción del cliente y de reglamentos como: responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad del personal y seguridad pública.
Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la selección de un proveedor.
· Analizar la relación costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:
· La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o
· La selección del proveedor es deficiente y éste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.
· Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, además ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
· Elaborar un contrato escrito y estricto
Por más atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratación es delicada, se están colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compañía si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos básicos al buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del producto y/o servicio así como con las características requeridas por la empresa. Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegración, la empresa debe establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratación.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.
Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa
Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
· No negociar el contrato adecuado.
· No adecuada selección del contratista.
· Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.
· Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
· Inexistente control sobre el personal del contratista.
· Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.
· Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se de cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.
Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.
ASPECTOS LEGALES DEL OUTSOURCING
Al considerar la negociación de un contrato de Outsourcing se deben de tener en cuenta ciertos aspectos como son:
Decisiones Iniciales:
a) ¿Conviene, por razones de confidencialidad durante las negociaciones, redactar un acuerdo independiente de no revelación con cada uno de los proveedores potenciales?
b) Definir que sistemas y/o servicios van a subcontratarse.
c) Confirmar la viabilidad financiera del proveedor, ¿requerida el cliente una garantía de desempeño o acciones específicas sobre la cobertura del seguro del proveedor o una indemnización por parte de la matriz del proveedor?
d) ¿Quién iniciará la elaboración del contrato, el proveedor o el cliente?
e) ¿Qué recursos deberán utilizarse en la elaboración y/o negociación?
Por ejemplo:
· Administración funcional
· Experiencia técnica
· Administración de contratos
· Asesoría legal interna
· Asesoría legal externa
f) Decidir la fecha de inicio para el contrato.
g) Decidir la fecha de transición para el inicio de los servicios de Outsourcing.
h) ¿Cuál será la duración del Contrato?
· Definir la Terminología
a) Definir los términos apropiados para este acuerdo particular de Outsourcing, Por ejemplo, los servicios y el nivel de servicios.
b) ¿Se han identificado y cuantificado las actividades claves?
c) Identificar los establecimientos donde se realizaran los servicios.
d) Identificar los equipos que se usarán para proveer los servicios.
e) Identificar el software que se utilizará para los servicios si se va a subcontratar tecnología informática.
· Estructura del Contrato:
a) ¿Sería apropiado integrar en el contrato documentos de invitación a licitación y respuesta a licitación, o ha cambiado la situación desde que se elaboraron los documentos?
b) ¿Va a haber un solo contrato o será mas pertinente tener contratos múltiples?
c) Lo último podría ser una forma práctica para estructurase el contrato si puede dividirse en etapas definidas, como Outsourcing de servicios operativos seguidos por el desarrollo de nuevos servicios. o si formará parte de los acuerdos una transferencia de activos.
· Personal:
a) ¿Formarán parte del arreglo de Outsourcing algunos miembros del personal actual del cliente, y en caso de ser así, por transferencia temporal, redundancia o transferencia definitiva?
b) ¿Se aplica la reglamentación sobre transferencia de empresas (protección del empleo)?
c) ¿Cuál es el grado de indemnización de cada parte en caso de demandas relacionadas sobre cuestiones de empleo?
· Locales e Instalaciones:
a) ¿De donde realizará el contrato, en las instalaciones del proveedor o del cliente?
b) ¿Se vendería o se rentaría al proveedor instalaciones que requieran un contrato distinto por propiedades?
c) ¿Debe negociarse una venta, un contrato de arrendamiento o una licencia de ocupación?.
· Equipo de Hardware:
a) ¿Es responsable el proveedor de proporcionar el equipo para el funcionamiento operativo de los servicios en sus propias instalaciones?
b) ¿Va a utilizar el proveedor el equipo del cliente en las instalaciones del cliente?
c) ¿Se transferirá equipo de las instalaciones del cliente a las del proveedor?
De ser así. ¿Se ha definido la responsabilidad para asegurar que se obtengan todos los permisos y licencias de terceras partes que tiene un interés legal en el equipo?
d) ¿Es necesario un contrato separado para dirigir la transferencia de propiedad?
e) ¿Se requerirá un avalúo formal?
f) ¿Quién será responsable del seguro?
g) ¿Quién será responsable de los arreglos y pagos de mantenimiento?
h) ¿Se requerirá un contrato separado para el mantenimiento?
· Software:
a) ¿Estará el proveedor utilizando Software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
En caso de ser así ¿Esta el cliente otorgando la licencia de su propio software para que lo utilice el proveedor en el Outsourcing?
b) ¿Ha obtenido el proveedor las licencias para el uso de software de terceros?
c) ¿Está el proveedor utilizando el software propio en el suministro de los servicios?
d) ¿Quien poseerá los derechos del software que se desarrolle en los arreglos del Outsourcing?
· Términos de cargos y pagos:
a) ¿Cómo se calculan los cargos por el servicio?
b) ¿Pueden producirse volúmenes y controlarse con suficiente exactitud para que sea viable un cargo fijo?
c) ¿Se harán los cargos por tiempo y materiales?
d) ¿En la contabilidad de “libros abiertos” una opción, costos del proveedor mas utilidad acordada?
e) ¿Están los cargos relacionados directamente con el desempeño en el nivel de servicio?
f) ¿Cuáles son los cargos a incluir y excluir, se cargan por separados los cargos y servicios subordinados? ¿Se cargan por separados los gastos?
g) ¿Habrá un sistema de descuento por incumplimiento de los niveles de servicio que no estén dentro de los criterios acordados?
h) ¿Habrá alguna limitación en variaciones en los niveles por cargos a pagar?
i) ¿Habrá algún trabajo de desarrollo y cómo se va a cargar éste?
j) ¿Los cargos permiten cambios en los servicios?
k) ¿Con qué frecuencia se revisarán los cambios?
l) ¿Hay alguna limitación en los criterios para la revisión, como el índice de precios al menudeo, estudios de salarios en computación, etc.?
m) ¿Existe alguna posibilidad de que disminuyan los cargos con el tiempo?
n) ¿Cuáles van hacer los métodos de pagos?
· Identificar las responsabilidades del proveedor:
Por ejemplo:
* Auxiliar en la evaluación de los niveles de servicio.
* Cumplir los niveles de servicios
* Nombrar un representante.
* Revisar regularmente los arreglos del Outsourcing.
* Cumplir las normas del cliente en materia de higiene y seguridad.
· Identificar la responsabilidad del cliente:
Por ejemplo:
a) ¿Quién asistirá a las reuniones?
b) ¿Cuáles serán los procedimientos especiales para los problemas no resueltos en las reuniones?
c) ¿Habrá provisiones para auditorias independientes del sistema?
· Seguridad:
a) ¿Es necesaria la confidencialidad en el desempeño de los contratos?
Si, como parte de los arreglos del Outsourcing, se están procesando electrónicamente datos personales de persona vivas que puedan identificarse. ¿Esta preparado el proveedor para dar una garantía de cumplimiento de protección de datos?
ETAPA DE TRANSICIÓN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO EN UNA TRANSACCIÓN DE OUTSOURCING
· Claridad de Objetivos:
El elemento mas importante en el éxito a largo plazo de una relación de Outsourcing, es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes aún, éstas deben estar adecuadamente externalizadas, habiéndose comprometido el proveedor a ser medido en su desempeño con base a ellas.
· Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de los límites de lo posible, en principio muchas veces violado en el afán del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus problemas operativos con una varita mágica. El amplio historial del Outsourcing bien explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las experiencias de la industria en los últimos designios. Que permite establecer claramente las posibilidades de éxito de una transacción de Outsourcing basada en las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el parámetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relación de Outsourcing.
· Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios potenciales mediante funciones de gerencias y supervisión adecuadas: Es importante recalcar aquí el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente a no asignar suficientes recursos a supervisión y control del proveedor, quedando este último a la deriva en términos de directrices operativas, mientras que la micro-gerencia lleva al cliente por un lado comerse los ahorros esperados en infraestructura informática, al crear una neo-burocracia de control administrativo dedicada al manejo de la relación: por el otro lado, y mas gravemente aún. ata de manos al proveedor, constreñido por una avalancha de requisitos administrativos que le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su promesa al cliente de eficiencia operativa y economía de escala.
· Definición detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explícitamente vago sobre la cartera de servicios incluidos en el costo básico de una transacción de Outsourcing. Mas aún, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de penetración del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letanía de excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales para evitar este mal casi endémico es sumamente importante la definición clara y precisa de todos los servicios incluidos. una transacción de Outsourcing. A mayor precisión a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garantía de actitud de una relación de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del cliente.
· Definición adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mínimos de localidad de los servicios prestados como parte de la transacción de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe tener asociado tanto el modelo de prestación adoptado, como los parámetros de aceptación y medición de su desempeño. Así el progreso de la relación puede ser monitoreados por una batería de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el éxito de la transacción como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso de que algunos servicios muestren tendencias a la degradación, antes de convertirse en problemas críticos.
· Flexibilidad Financiera:
El éxito de toda transacción de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio económico de ambas partes como medida de prevención frente a situaciones cambiante, toda transacción debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la relación comercial entre ambas partes, para así garantizar de alguna manera el beneficio económico buscado originalmente.
· Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas mas competitivas mas fuerte del Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los problemas operativos en la infraestructura informática del cliente. Como tal, el proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de la relación. Evitando la rotación excesiva de personal, así como la utilización de clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su posterior resignación a nuevos clientes. Como toda relación exitosa de negocios, es necesario garantizar una continuidad y calidad mínima por parte del proveedor en los recursos humanos asignados a la atención y cumplimientos de los compromisos contraídos.
· Conformidad Gerencial:
El éxito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se acentúa mas aún, dado que las condiciones generales de la transacción se fijan justo antes del comienzo formal de la relación, al momento de la negociación y firma del contrato de prestación de servicios. A partir de allí, el éxito de la transacción depende de adecuada interpretación y seguimiento de las cláusulas establecidas en el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para así llevar consigo a la relación el espíritu del contrato. Esta es ciertamente una garantía importante para el éxito de la relación a largo plazo.
· Flexibilidad Tecnológica:
Todos sabemos que la innovación tecnológica es el modus operandi en el mundo de la informática. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se expresan en contrato de prestación de servicios a largo plazo. por tanto. para evitar problemas causados por obsolescencia tecnológica no prevista en la transacción original, ésta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualización tecnológica. Así como criterios básicos de evaluación e incorporación de nuevas tecnologías a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las promesas básicas del Outsourcing, la tecnología, manejada por expertos redituando beneficios reales al negocio.
· Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos mas importante del Outsourcing es profesionalizar la operación informática del cliente, mas allá de compromisos formales y definiciones exactas de servicios prestados, el resultado esperado de una solución de Outsourcing es generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operación debido a la variedad de situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el transcurso de la relación, es muy importante que la transacción original incorpore suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para cambiar los términos operativos. o hasta la definición de los servicios prestados, sin necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE OUTSOURCING DE UNA COMPAÑÍA.
La metodología del Outsourcing es esencialmente la incorporación de buena práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas, sobre bases financieras o técnicas.
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde la organización necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodología:
¨ Fase O: Inicio
¨ Fase 1: Evaluación.
¨ Fase 2: Planeación.
¨ Fase 3: Contratación.
¨ Fase 4: Transición.
¨ Fase 5: Administración.
Para cada una de las fases se contestaran las siguientes preguntas:
- ¿Qué hace la Fase?
- ¿Cuánto tiempo deberá tomar?
- ¿Quién participa?
- ¿Qué se entrega?
- ¿Qué decisión se toma?
A continuación explicamos cada una de las fases:
FASE “0” - INICIO
¿QUÉ HACE?
Identificar el alcance de lo que está considerando para el Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales y los factores “adelante/alto” para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para “poner las semillas” del proyecto.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a cuatro semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un miembro del consejo que esté patrocinando el estudio de factibilidad.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.
¿QUÉ SE DICE?
Examinar (o no) los beneficios estratégicos.
FASE “1” - EVALUACIÓN
¿QUÉ HACE?
Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los límites del proyecto e informa en que grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De cuatro a seis semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Un pequeño equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una función (por ejemplo, de finanzas o de recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluación.
.¿QUÉ SE ENTREGA?
Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisión acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeación.
¿QUÉ SE DICE?
Decisión acerca de proceder o no.
FASE “2” - PLANEACIÓN DETALLADA
¿QUÉ HACE?
Estable los criterios para la licitación, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De ocho a diez semanas.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del departamento jurídico y de recursos humanos, en caso de que no estén representados.
¿QUÉ SE ENTREGA?
En plan de proceso de licitación, incluyendo documentación para la licitación, descripción de los servicios, borradores de acuerdo al nivel de servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
¿QUÉ SE DECIDE?
A quién se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeño.
FASE “3” - CONTRATACIÓN
¿QUÉ HACE?
Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitación. identifica a un proveedor de respaldo.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De tres a cuatro meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central de la fase de planeación. puede incluir asesores externos. Participarán contratistas y sus socios.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Invitación a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del acuerdo. Contratos. Plan de transferencia del servicio a subcontratistas.
¿QUÉ SE DECIDE?
La concesión del contrato. A quién, para qué servicio, durante cuánto tiempo, con criterios de medición.
FASE “4” - TRANSICIÓN AL NUEVO SERVICIO
¿QUÉ HACE?
Establece los procedimientos para la administración de la función subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos según se hayan acordado.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De dos a tres meses.
¿QUIÉN PARTICIPA?
El equipo central y el gerente de función de la función subcontratada. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y personal del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un plan de transición. Documentación de los procedimientos de administración y revisión. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.
¿QUÉ SE DECIDE?
Procedimientos de terminación. Fecha de entrega del servicio.
FASE “5” - ADMINISTRACIÓN Y REVISIÓN
¿QUÉ HACE?
Revisa el contrato de forma regular, comparándolo contra los niveles de servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cuenta los cambios y requerimientos adicionales.
¿CUÁNTO TIEMPO?
De uno a cinco años, dependiendo de la duración del contrato. Normalmente de tres a cinco años.
¿QUIÉN PARTICIPA?
Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, Representante de la función del usuario, responsable de la administración del contrato y del proveedor.
¿QUÉ SE ENTREGA?
Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.
¿QUÉ SE DECIDE?
Verificación anual de la validez de la evaluación original. Decisión sobre la continuidad del contrato.


HISTORIA DEL OUTSOURCING EN LA REPÚBLICA DOMINICANA

Una de las primeras empresas, en nuestro país, en implementar el Outsourcing fue CODETEL (Compañía Dominicana de Teléfonos), a partir del año 1996.

Durante sus inicios CODETEL confrontó numerosos inconvenientes, debido a que no realizó los estudios necesarios para su implementación, además, tuvo que enfrentar, de forma conjunta, los cambios radicales que se produjeron en la tecnología, al pasar de la era análoga a la digital.

Otros aspectos negativos fueron:
La falta de seguimiento y de evaluación constante que requería el proceso, después de su implementación, para tomar las medidas correctivas.
La reducción de personal, de forma masiva y sin paquetes de compensación.
La definición de los términos contractuales, los cuales les han provocados demandas por parte de los empleados de las empresas de Outsourcing, por haber realizado negocios con personas físicas y no con empresas constituidas legalmente.
Aspectos positivos:
La reducción masiva de puestos que no eran necesarios, con la entrada una nueva tecnología.
Reducción de costos operativos y de gastos de personal.
Todas estas medidas, les permitieron enfrentar con mayor eficacia la entrada de nuevas empresas telefónicas al país, concentrándose principalmente en lo esencial del negocio.
En la actualidad, la mayoría de sus áreas son manejada por Outsourcing, con mucha eficiencia.

Grupo León Jimenes.
Empresa importante de nuestro país, que a adoptado esta estrategia desde inicios del año 1996. Luego de haber realizado numerosos estudios, así como, Benchmarking con otras empresas que lo estaban aplicando con éxito, como la Compañía Dominicana de Teléfonos (CODETEL).

Para el año 2000, ya la empresa tenia las siguientes área bajo Outsourcing:

- Seguridad - Carpintería
- Servicio de transporte al aeropuerto - Jardinería
- Promotoras y promotores - Limpieza
En la actualidad, posee servicios de Outsourcing en otros departamentos, como son:
Recursos humanos
Mercadeo
Compras
Finanzas
Producción
Uno de los principales obstáculos del proceso, fue la inseguridad laboral creada en el personal, otro factor fue la falta de experiencia, al incursionar por primera vez en este campo. Además, de que el número de suplidores que cumplían con los requisitos era muy limitado.
Como consecuencia de un proceso de reorganización, en el año de 1997, se generó la salida de un gran numero de empleados, así como de ejecutivos de niveles medios y alto producto de un downsizing o achatamiento de la estructura organizacional.
Por motivo de Outsourcing y reestructuración han salido de la empresa, a la fecha, aproximadamente 600 empleados.
En sentido general, la empresa ha obtenido resultados muy buenos, los cuales han ido mejorando a través de los años.
En termino de costos, la reducción ha sido muy significativa, alcanzando en tres años ahorros por mas de RD$10,000,000.00.
Una de las razones que más influyo en el éxito del proceso, lo fue el trato dispensado al personal, el cual recibió sus prestaciones laborales, compensación adicional, seguro medico y otros. Además, recibió servicios de orientación y asesoría, con la finalidad de aconsejarlos en el manejo de los recursos, ayudarlos a enfrentar la realidad y a como convertirse en pequeños empresarios. Fruto de este trabajo, durante un mes, el 98 % de los empleados que habían salido de la empresa, ya estaban reubicados en otros empleos.

Para los empleados que se mantuvieron en la empresa, la decisión de implementar el Outsorcing en la empresa no fue bien aceptada inicialmente, debido a la incertidumbre que crea a su paso, lo cual provoca una desmotivación.

La mayoría de los empleados reconocen que proceso de transición fue muy doloroso, aunque la empresa le ofreció un buen trato a los empleados afectados. Además, consideran que con este proceso se afecto la calidad, ya que el trabajo, en sus inicios, no se igualaba al de los empleados anteriores.

Empresas que ofrecen Outsourcing en la República Dominicana

Ingcosol.
Inicio sus operaciones en el año de 1988, ofreciendo los servicios de ingeniería y construcción viviendas para ventas, en el área de mantenimiento se inicia en el año de 1996, con el proceso de reestructuración que experimentó CODETEL en ese año.
Sus oficinas están ubicadas en la ciudad de Santiago, aunque tienen empleados diseminados en todo el país.

Esta ofrece los servicios de:
Jardinería, limpieza en general, plomería, pintura y otros.
En la actualidad cuenta con 178 empleados aproximadamente, en todo el país, sólo en el área de mantenimiento.

Entre las empresas a las cuales les ofrece servicio se encuentran:
CODETEL
Banco Central
Cervecería Nacional Dominicana, c. por a.
Cervecería Bohemia, S.A.
Industria de Tabaco León Jimenes
El éxito de su empresa, en el outsourcing, esta basado en el mantenimiento una comunicación efectiva, así como, un servicio rápido y la aplicación de medidas correctivas.

AMBERLAND INTERNACIONAL, S.A.
Inició sus operaciones en el país, en el año de 1997, en Santo Domingo, y luego se expande aperturando una sucursal en Santiago, en el año de 1999.
UBICACION: AV. JUAN PABLO DUARTE, SANTIAGO.
OBJETIVO:
Brindar un buen servicio con alta eficiencia y eficacia para obtener la mayor cantidad de clientes posibles.
SERVICIOS QUE OFRECE:
- TARJETA DE CREDITO
- COBROS COMPULSIVOS
- RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
- BANINTER
- BANCREDITO
- BANCO GLOBAL
- BANCO MERCANTIL
- UNION FENOSA
- O & M SOLUCIONES

El número de empleados que posee en todo el país, es de aprox. 45.

SOLUZIONA
Empresa de origen español, inicia sus operaciones en el pais, en el año de 1999.
UBICACION: PLAZA LOPE DE VEGA, SANTO DOMINGO
SERVICIOS QUE OFRECE:
- CONSULTORIA ELECTRICA
- MANTENIMIENTO
- MEDIO AMBIENTE

EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
- EDENORTE
- EDESUR
- GENERADORAS ELECTRICAS

COBRA
Empresa de origen español, inicia sus operaciones en el pais en el año de 1981.
Tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y Santiago.
SERVICIOS QUE OFRECE:
- RECONEXIONES ELECTRICAS
- COTE DE ENERGIA ELECTRICA
- LOCALIZACION DE FRAUDES
- SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES
- OTROS.
EMPRESAS A LAS CUALES LE OFRECEN SERVICIOS:
- EDENORTE
- EDESUR
- EDEESTE
El número de empleados que posee en todo el país, es de aprox. 400.

ADECO
Su funcion está orientada al reclutamiento y selección de personal, para satisfacer las demandas de personal requeridas en el mercado, en algunas áreas especificas.
tiene sus oficinas principales ubicadas en Santo Domingo y otra en Santiago.

SERVICIOS QUE OFRECE:
- CONSEJERIA
- SEGURIDAD
- SECRETARIAS
- MERCHANDISING
- RECEPCIONISTAS
- AUXILIAR DE CONTABILIDAD

ESTUDIO DE CAMPO SOBRE EL OUTSOURCING EN SANTIAGO DE LOS CABALLEROS, REPÚBLICA DOMINICANA.
Desde tiempo muy remoto la estadística se ha convertido en un método efectivo para describir con exactitud los valores económicos, políticos, sociales, psicológicos, biológicos y físicos, y sirve como herramienta para relacionar, describir y analizar datos. Una vez que los datos estén tabulados podemos conocer algunas características sobre el comportamiento del suceso o evento en estudio que nos permiten conocer o mejorar el conocimiento de dicho suceso. Esto nos da la posibilidad de tomar decisiones acertadas y a tiempo, así como realizar proyecciones del comportamiento del suceso.
Por tal razón, este grupo se ha servido de esta herramienta tan poderosa para analizar estadisticamente sobre el comportamiento en algunos aspectos de las empresas santiagueras en el uso estratégico del outsourcing.

Para estudiar el comportamiento de los aspectos se tomó una muestra aleatoria repetitiva de 10 empresas medianas y grande de la ciudad de Santiago de los Caballeros la cual será la representación de la población.
Veamos, entonces, que información nos arroja la muestra según lo expresado por la encuesta.

ENCUESTA

1.- ¿En qué áreas implementa el outsourcing?
a) Asesoría.
b) Mantenimiento.
c) Manufactura.
d) Transporte.
e) Recursos humanos.
f) Informática.
g) Capacitación.
h) Vigilancia y seguridad.
i) Diseño y Construcción.

2.- Señale que medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada:

a) Ofrecer asistencia técnica, logística o administrativa.
b) Amonestación.
c) Rescindir el contrato.
d) Demanda legal por incumplimiento de contrato.
e) Ignorar lo sucedido.
f) Negociación entre las partes.

3.- Indique el nivel de control llevado a cabo sobre la(s) empresa(s) contratada(s):
a) Alto.
b) Medio.
c) Bajo.
d) Ocasional.
e) Ninguno.

4.- ¿Cuál es el mínimo de experiencia exigido a una empresa subcontratista?

5.- ¿Qué porciento de reducción ha representado para la empresa la subcontratación?

6.- Indique el grado de satisfacción del cliente luego de la implementación del outsourcing:
a) Alto.
b) Medio.
c) Bajo.
d) Ninguno.

7.- ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del outsourcing en su empresa?
a) Mejorar las condiciones frente a los competidores.
b) Aumento de los costos de operación.
c) Política económica del gobierno.
d) Falta de infraestructura.
e) Reducción de personal.
f) Avances tecnológicos.
g) Satisfacer las exigencias del mercado.
h) Simplificar la administración de la empresa.

8.- ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la subcontratación?
a) Terminación del contrato laboral.
b) Transferir el empleado a la empresa subcontratada.
c) Utilizar su experiencia y capacidad en áreas más productivas de la empresa.

9.- Indicar las razones del rechazo a la subcontratación en algunos departamentos de la empresa.

RESULTADOS DE LA ENCUESTA

Areas de implementación del outsourcing


Asesoria
7
18.42%
Mantenimiento
4
10.53%
Manufactura
1
2.63%
Transportación
4
10.53%
Recursos humanos
2
5.26%
Informatica
5
13.16%
Capacitación
8
21.05%
Vigilancia
5
13.16%
Diseño y construcción
2
5.26%
TOTAL
38
100.00%



Medidas tomadas en caso de deficiencias por parte de la empresa subcontratada
Asistencia técnica, logística o administrativa
8
36.36%
Amonestación
4
18.18%
Terminación del contrato
1
4.55%
Demanda legal por incumplimiento de contrato
2
9.09%
Ignorar lo sucedido
3
13.64%
Negociación entre las partes
4
18.18%
TOTAL
22
100.00%



Niveles de control sobre las empresas subcontratadas

Alto
6
60.00%
Medio
4
40.00%
Ocasional


Ninguno


TOTAL
10
100.00%



Grado de satisfacción del cliente


Alto
6
50.00%
medio
6
50.00%
bajo

0.00%
ninguno

0.00%
TOTAL
12
100.00%



Influencia del entorno


Competencia
1
5.00%
Aumento de costos en el mercado
3
15.00%
Politica económica del gobierno
0
0.00%
Falta de infraestructura
3
15.00%
Reducción de personal
3
15.00%
Avances tecnológicos
2
10.00%
Exigencias del mercado
2
10.00%
Simplicar la administración de la empresa
6
30.00%
TOTAL
20
100.00%





Qué se hace con el personal afectado por la subcontratación
Terminación de contrato laboral
0
0%
Transferir empleados a empresa subcontratada
3
33.33%
Trasladarlos a otras áreas de la empresa
6
66.67%
TOTAL
9
100.00%



Por qué se rechaza la subcontratación


Costo
2
15.38%
Rechazo del personal
1
7.69%
Temor
3
23.08%
Despido de empleados
2
15.38%
Fuga de información
2
15.38%
No es necesario
2
15.38%
Disminución de utilidades
1
7.69%
TOTAL
13
100.00%

INTERPRETACION DE LOS DATOS

INFLUENCIA DEL ENTORNO: ¿Qué influencias del entorno provocaron
la implementación del outsourcing en su empresa?

Observemos este histograma, por si solo no nos dice algo contundente, pero si vemos la relación intrínseca que existe entre sus componentes nos daremos cuenta de las razones reales por la que las empresas encuestadas en Santiago hacen uso del outsourcing.
Si vemos los renglones de simplificar la administración, la falta de infraestructura, los avances tecnológicos, las exigencias del mercado y la competencia tienen una estrecha y primordial relación por razones de rentabilidad. Es decir un 70 % de la muestra indica que las razones por la que se implementa el outsourcing viene dado por la calidad del servicio, las mejoras en el desempeño operacional, la mejora en la imagen de la organización frente al mercado y a sus competidores, y mejoras en el control y la administración.
Mientras que los renglones de aumento de costos en el mercado y la reducción de personal están relacionadas por razones de costos, lo que indica que las razones de costo quedan relegadas en un segundo plano con un porcentaje de un 30%.
Con un 0.00% queda en tercer lugar las políticas económicas del gobierno, siendo éstas no incidentes en la aplicación de esta estrategia.

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AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué áreas implementan el outsourcing?

En esta sección la muestra, seleccionada aleatoriamente, presenta un comportamiento inclinado a la asesoría. Nos encontramos que los renglones de capacitación, asesoría, informática, recursos humanos, diseño y construcción poseen una relación fundamental en el campo de la asesoría, lo que nos indica que la asesoría predomina con un 63.15% , mientras que en un segundo lugar las áreas de vigilancia con un 13.16%.
El restante 23.69% queda distribuido entre las áreas de mantenimiento con un 10.53%, transportación con un 10.53% y manufactura, relegada en un último plano con un 2.63%.

PERSONAL AFECTADO: ¿Qué hace la empresa con el personal afectado por la sub-contratación?El 67% de las empresas ubican sus empleados en otras áreas de la empresa o en la misma área como supervisores, y el 33% son transferido a la empresa sub-contratada. Un 0% de las empresas dan por terminado el contrato laboral, lo que nos indica que esta estratégia administrativa no es causa de despido en las empresas encuestadas.


MEDIDAS TOMADAS EN CASO DE INCUMPLIMIENTO: ¿ Qué medidas se toman en caso de deficiencias por parte de la empresa sub-contratada ?



Observando la relación primordial de los componentes de este histograma nos damos cuenta que la asistencia técnica con un 36.36% sumada a la negociación entre las partes con un 18.18% poseen una relación muy estrecha de conceptos. Es decir, con un total de un 54.54% de la muestra se vislumbra que existe algún contacto amigable entre la empresa demandante y la empresa ofertante buscando obtener mejorías o una buena salida a la situación.
La demanda legal y la terminación del contrato determinan que un 13.64% de los casos la sociedad implícita existente entre el contratante y el contratado desemboca en la terminación de las relaciones. Un 18.18% ejerce el derecho de amonestar y un 13.64% sigue con el proceso sin tomar medidas correctivas, lo que nos lleva a inferir algunos enunciados acerca de esta parte:
- Existe un mal sistema de supervisión.
- El contrato no fue bien definido.
- Existe irresponsabilidad por parte de la empresa contratante.


RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING:
Indique razones de rechazo al outsourcing en algunos departamentos de la empresa
El manejo de algunas áreas de las empresas son externalizadas, pero otras no, por múltiples razones como puede observarse en el gráfico anterior. El temor (a perder la imagen empresarial ante el mercado y ante los competidores, la estructura de los procesos) , la fuga de información (tráfico de información con la competencia), el despido de sus empleados, y el rechazo del personal existente en la empresa se interrelacionan, lo que implica que un 61.53% sienten temor de implementar el outsourcing en ciertas áreas. Mientras tanto, el costo de la implementación y la disminución de utilidades conforman una razón económica, por lo que un 23.07% no hace uso de esta estrategia por razones económicas.
Por último, un 15.38% considera que aplicar outsourcing en algunas áreas de la empresa no es necesario.
Estas informaciones estadísticas tienen como objetivo plasmarle a ustedes la realidad o el comportamiento de los hechos, y lo hemos confirmado: OUTSOURCING es su solución estratégica.

CONCLUSION
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la práctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial.
Cada día más las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los estándares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing están involucradas actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la organización.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas deben definir claramente una estrategia que guíe todo el proceso y contenga los aspectos importantes en el desarrollo del mismo.

Algunos de los beneficios potenciales de utilizar el Outsourcing son la disminución de los costos, un enfoque más dedicado a actividades competitivas de la empresa, mayor flexibilidad y rapidez de respuesta así como el uso de tecnología y materiales de clase mundial. Por otra parte existen algunas desventajas posibles como son el decline de la innovación por suplidores, pérdida de control del proceso de producción y una eventual competencia por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores a competidores.

En la actualidad las organizaciones están buscando una nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos efectivos en servicios y compartir ideas con los consumidores... el Outsourcing es la herramienta óptima para ello.